С определения того, какие перспективы существуют для его бизнеса, и уже потом определять, какие ресурсы ему нужны, чтобы эти перспективы реализовать?

Или с оценки имеющихся и доступных для него ресурсов, и уже потом оценивать, каких целей реально достичь в будущем с их помощью?

Я, работая с учебными группами в бизнес-школах, часто задаю участникам обучения эти вопросы, и за несколько лет собрал статистику ответов. Результат пока такой:

Примерно 60% голосуют за первичность целеполагания и 40% - за оценку ресурсов.

Можно подумать, что за целеполагание голосуют предприниматели, а за ресурсы — наемные менеджеры. Но, нет. Соотношение предпринимателей и менеджеров, проходящих обучение в бизнес-школах другое. Скорее, результаты голосования связаны с типом руководителей — «визионеры» немного превалируют над «прагматиками».

Другая версия — то, как голосуют руководители, зависит от того, в какой ситуации находится сейчас их бизнес.

В какой-то степени эту версию подтверждает опубликованная 6 мая на РБК статья «Тотальная оптимизация: где предприятия ищут ресурсы для развития»: spb.plus.rbc.ru/news/69f9b47d7a8aa9c9c05cbed5

РБК Петербург в рамках цикла «Промышленный оптимизм» организовало дискуссию среди руководителей промпредприятий Петербурга на тему, как реагировать на текущие вызовы и за счет чего развиваться.

В этой дискуссии, основными факторами, сдерживающими развитие промышленности в 2026 году, были определены: рост налоговой нагрузки, снижение порога доходов по уплате НДС до 20 млн руб., высокая ключевая ставка, дефицит квалифицированных кадров и отсутствие свободных промышленных площадей. Также, дискуссия показала, что единственная рабочая стратегия адаптации к этим условиям для любого бизнеса — это оптимизация.

Таким образом, в моем понимании, многие питерские топ-менеджеры, отвечая на вопрос, что первостепенно сегодня, целеполагание или ресурсы, считают, что в первую очередь сейчас надо сфокусироваться на ресурсах.

Но даже во времена повсеместного экономического кризиса есть бизнесы и даже отрасли, где этот кризис открывает «окно возможностей» (и в выше означенной статье РБК есть раздел про тех, «для кого сошлись звезды»). А значит, мы еще раз доказали, что в бизнесе нет универсальных решений, и каждый руководитель должен искать свое решение… а, вот для этого есть универсальные модели, и про одну, абсолютно всем известную, я хочу напомнить здесь.

Это SWOT-анализ.

Большинство участников обучения в бизнес-школах используют его в своих дипломных проектах и подавляющее большинство это делает сначала неправильно — все делают идентификацию S, W, O и T, но почти никто не делает 2-ую часть анализа — выработку стратегии борьбы с W+T за счет S, и реализации O.

Я не буду тут описывать процедуру и примеры SWOT-анализа, так как это легко найти в www. Я всё это писал для другого — для того, чтобы сказать: не надо ломать голову над тем, с чего начать, с целеполагания или с оценки возможностей ресурсов, просто сделайте SWOT-анализ. Он, как раз и предназначен для того, чтобы вывести ответ на этот вопрос логическим путем.

Квалифицированные специалисты знают, что надо делать, но, иногда, они, не зная, как надо, не являются эффективными специалистами. Вспомним Питера Друкера: делать правильные вещи — это результативность, делать вещи правильно — это эффективность.

Предыдущие статьи по теме:

• Самые важные компетенции операционных менеджеров →
• Как проводить стратегическое планирование с применением риск‑менеджмента →
• Как действовать руководителю среднего и малого бизнеса во время кризиса →
• Как не убить стратегическое планирование неверной оценкой рисков →
• Повышать эффективность функции или ключевого процесса →
• О стратегии для стартапов и малого бизнеса →
• Планирование — это не более, чем догадки? →
• Бизнес-стратегия в быстро меняющемся мире: что и как работает →
• Стратегическое планирование. Форматы стратегий →