Продолжаю обсуждение темы риск-менеджмента, начатое в предыдущей статье — теперь разберу модель, которая помогает и идентифицировать все три «объекта» риск-менеджмента, и определять проактивные и реактивные мероприятия.

Начну с нескольких вводных общих тезисов:

• Как правило, причина риска, как я писал в прошлый раз, это не событие, а экзистенциональное состояние, бороться с которым гораздо сложнее, чем с самим риском, а иногда даже невозможно. Но это не значит, что с причинами, порождающими риски, бороться не надо. Надо, но не в рамках разработки краткосрочных стратегий.
• Также, как я писал в предыдущей статье, если компания фокусируется не на рисках, а на их последствиях, значит действует реактивно, а не проактивно. Но это не значит, что надо всегда быть только проактивным. Быть реактивным, то есть действовать и тратить свои ресурсы не заранее, а только после того, как риск (вероятностное событие) стало реальностью — это абсолютно целесообразная стратегия по отношению к рискам, вероятность возникновения которых и ущерб от которых ниже среднего.
• Аналитическая модель — это не всегда заумная «штука», придуманная каким-то теоретиком исключительно для написания очередного толстого учебника и не имеющая практической ценности. Такое бывает, но вообще-то, модели — это инструменты помогающие структурировать мышление по шаблону, проверенному практикой, и, соответственно, использование которого защищает аналитика от ошибки.

Итак, в основе принципа моделирования системы рисков лежит диаграмма с довольно легкомысленным названием «Галстук бабочка», которое обусловлено внешним видом диаграммы (см. иллюстрацию).

Чтобы продемонстрировать эту диаграмму, воспользуюсь примером, который я упомянул в предыдущей статье:

Риск
Задержка проведения платежа за сырьевые материалы.

Причины
Ненадежная работа банковской системы платежей.
Большая загрузка бухгалтерии в связи с подготовкой годового отчета.

Последствия
Задержка доставки сырья и выпуска готовой продукции, штрафные санкции от покупателя.

Один риск — одна диаграмма. Сколько рисков было идентифицировано для сценарного анализа, столько «галстуков» надо будет смоделировать. Полный набор «бабочек» составляет модель рисков бизнеса.

Диаграмма, как шаблон анализа, помогает отделить риски от их причин и последствий, и отделить проактивные мероприятия, снижающие вероятность возникновения риска, от реактивных мероприятий, снижающих ущерб, наносимый риском. (При этом, надо заметить, что на практике разные «галстуки» (риски) могут иметь одинаковые причины и последствия. Это приводит к тому, что в разных «бабочках» могут появляться одинаковые мероприятия, что позволяет упростить финальный сценарий действий компании).

Диаграмма очень проста, но успешно помогает избежать ловушек, о которых я также говорил в предыдущей статье.

Таким образом, как видите, используя модель «Галстук бабочка», в результате получается сценарий мероприятий (вернее, его часть, та как полный сценарий будет сформирован после анализа всех рисков) сценарного подхода при краткосрочном стратегическом планировании:

Обращаю ваше внимание, что данный пример призван продемонстрировать не способы борьбы с проблемой задержек платежей, а работу методики сценарного подхода в стратегическом планировании.

Задача компании, проводящей стратегическую сессию – разработать конкретный план действий, позволяющий достигнуть конкретных целей.

Предыдущие статьи по теме:

• Как действовать руководителю среднего и малого бизнеса во время кризиса →
• Как не убить стратегическое планирование неверной оценкой рисков →
• Повышать эффективность функции или ключевого процесса →
• О стратегии для стартапов и малого бизнеса →
• Планирование — это не более, чем догадки? →
• Бизнес-стратегия в быстро меняющемся мире: что и как работает →
• Стратегическое планирование. Форматы стратегий →