Как действовать руководителю
среднего и малого бизнеса во время кризиса
среднего и малого бизнеса во время кризиса
Главная
В предыдущей статье → я затронул тему риск-менеджмента, а теперь я порассуждаю о том, что может случиться, если руководитель убедит себя в том, что его бизнес существует в безрисковой среде – о кризисе.
Сначала я поинтересовался, какие уже есть публикации в интернете на тему работы бизнеса в кризисных условиях и забил в поисковик запрос: как действовать руководителю среднего и малого бизнеса во время кризиса.
Сначала я поинтересовался, какие уже есть публикации в интернете на тему работы бизнеса в кризисных условиях и забил в поисковик запрос: как действовать руководителю среднего и малого бизнеса во время кризиса.
Прочитал первые 13 статей, так как, начиная с 14ой ссылки упоминания о кризисе в подобранных статьях уже начало пропадать в большинстве своем и пошли ссылки на учебные программы для менеджеров и предпринимателей и статьи времен пандемии про то, как уйти в онлайн.
Должен признаться, что статьи меня порадовали. То есть я ожидал, что в основном будут бесполезные теоретические рассуждения. Но даже три статьи с сайтов разных банков были вполне толковыми, хотя можно было ожидать, что они будут в своих рекомендациях не очень завуалированно рекламировать свои кредиты.
Комментировать разумные меры из этих статей я не буду, так как просто дам в конце статьи своё резюме в виде наиболее, с моей точки зрения, правильных рекомендаций.
А вот касательно спорных советов, которых, все-таки, в статьях было порядочное количество, мой комментарий будет такой: по-моему они явно адресованы не малому и среднему бизнесу, и явно показывают, что понятие «кризис» трактуется многими экспертами, просто как наличие проблем. Вот, например, некоторые такие советы:
Сократить дивиденды акционеров; сформировать «финансовую подушку»; найти внешние источники финансирования; сократить потери производства; сфокусироваться не на проблемах, а на возможностях; определить возможности использования господдержки и так далее и тому подобное, включая экзотику типа, задействовать метакогнитивное мышление .
Соответственно, что первым делом сделаю тут я, это дам своё определение кризиса, вернее, для простоты, дам вам свое видение критериев кризисного положения:
Первый, самый, так сказать, комфортный, уровень кризиса, уровень «озабоченности» — ваша доходность стала ощутимо ниже доходности простого банковского депозита.
Второй уровень, который я бы назвал «выживание» — вы работаете в ноль, то есть без убытка, но и без прибыли.
Третий уровень, который я бы обозначил, как «кома» — операционная система компании, то есть основные процессы начинают сбоить из-за отсутствия оборотных средств. У вас не хватает живых денег для оплаты счетов поставщиков и для зарплаты сотрудникам.
Теперь мои рекомендации, кратко, без лишних слов, самое главное:
На уровне «озабоченность» надо срочно запускать два проекта:
Ключевая задача команды управленцев компании на первом уровне кризиса — увеличить маржинальность бизнеса.
На уровне «выживание», кроме мер уровня «озабоченность», надо еще срочно делать следующее:
Если компания запустила болезнь и оказалась в кризисе на уровне «кома», то пора руководителю включать, так сказать, реанимационные мероприятия:
Уважаемые руководители и предприниматели, если вы ничего не меняете в своей бизнес-системе, это не значит, что в окружающей среде тоже ничего не меняется. Задумайтесь о повышении эффективности, когда у вас есть на это время и ресурсы. Застой — лучшее время для запуска проектов инноваций.
А методику поиска инноваций я рассмотрю в следующей своей статье.
Предыдущие статьи
Должен признаться, что статьи меня порадовали. То есть я ожидал, что в основном будут бесполезные теоретические рассуждения. Но даже три статьи с сайтов разных банков были вполне толковыми, хотя можно было ожидать, что они будут в своих рекомендациях не очень завуалированно рекламировать свои кредиты.
Комментировать разумные меры из этих статей я не буду, так как просто дам в конце статьи своё резюме в виде наиболее, с моей точки зрения, правильных рекомендаций.
А вот касательно спорных советов, которых, все-таки, в статьях было порядочное количество, мой комментарий будет такой: по-моему они явно адресованы не малому и среднему бизнесу, и явно показывают, что понятие «кризис» трактуется многими экспертами, просто как наличие проблем. Вот, например, некоторые такие советы:
Сократить дивиденды акционеров; сформировать «финансовую подушку»; найти внешние источники финансирования; сократить потери производства; сфокусироваться не на проблемах, а на возможностях; определить возможности использования господдержки и так далее и тому подобное, включая экзотику типа, задействовать метакогнитивное мышление .
Соответственно, что первым делом сделаю тут я, это дам своё определение кризиса, вернее, для простоты, дам вам свое видение критериев кризисного положения:
Первый, самый, так сказать, комфортный, уровень кризиса, уровень «озабоченности» — ваша доходность стала ощутимо ниже доходности простого банковского депозита.
Второй уровень, который я бы назвал «выживание» — вы работаете в ноль, то есть без убытка, но и без прибыли.
Третий уровень, который я бы обозначил, как «кома» — операционная система компании, то есть основные процессы начинают сбоить из-за отсутствия оборотных средств. У вас не хватает живых денег для оплаты счетов поставщиков и для зарплаты сотрудникам.
Теперь мои рекомендации, кратко, без лишних слов, самое главное:
На уровне «озабоченность» надо срочно запускать два проекта:
- Поиск возможностей для сокращения себестоимости без потери потребительской ценности ваших продуктов и услуг
- Поиск возможностей для увеличения потребительской ценности ваших продуктов и услуг без привлечения значительных инвестиций.
Ключевая задача команды управленцев компании на первом уровне кризиса — увеличить маржинальность бизнеса.
На уровне «выживание», кроме мер уровня «озабоченность», надо еще срочно делать следующее:
- Так как оптимизировать себестоимость уже мало, пора переходить к сокращению постоянных затрат. (Например, во время пандемии короновируса я лично участвовал в переговорах руководителя компании, попавший в кризис, с арендодателем о изменении финансовых обязательств арендатора и реструктуризации долга. Поверьте, сокращение постоянных затрат болезненно, но вполне возможно).
- Повышать эффективность продаж всеми способами: устранить все «протечки» в бизнес-процессе, о чем я писал в статье «Как сфокусироваться на главном» в своем канале в ТенЧате, включать инструменты повышения лояльности клиентов, пересмотреть маркетинговую стратегию привлечения новых клиентов, систему мотивации сотрудников отдела продаж привязать к объемам продаж (при условии хорошей маржинальности).
- Ключевая задача команды управленцев компании на 2ом уровне кризиса — увеличить выручку бизнеса.
Если компания запустила болезнь и оказалась в кризисе на уровне «кома», то пора руководителю включать, так сказать, реанимационные мероприятия:
- Запустить систему ежедневного контроля и планирования денежных потоков.
- Сделать все возможное по переводу покупателей на предоплату, а поставщиков — на максимально возможную отсрочку платежа.
- Провести сокращение штатов, а с самыми важными сотрудниками, без которых деятельность компании невозможна, выработать правила «военное положение», то есть строгой экономии, начав, естественно, с себя, как знаменитый гендиректор Дженерал Моторс, Ли Якокка, назначивший себе во время мобилизации всех ресурсов компании зарплату в 1 доллар.
Уважаемые руководители и предприниматели, если вы ничего не меняете в своей бизнес-системе, это не значит, что в окружающей среде тоже ничего не меняется. Задумайтесь о повышении эффективности, когда у вас есть на это время и ресурсы. Застой — лучшее время для запуска проектов инноваций.
А методику поиска инноваций я рассмотрю в следующей своей статье.
Предыдущие статьи
Всеволод Сафаров
Получить консультацию
Нажимая кнопку Отправить,
вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности и обработки персональных данных пользователей
вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности и обработки персональных данных пользователей