Чем более турбулентной становится жизнь вообще и предпринимательская среда в частности, тем чаще возникают дебаты на тему важности (или неважности) стратегического планирования.
Очень лаконично высказал свою точку зрения на эту тему Андрей Олегович Безруков, профессор кафедры прикладного анализа международных проблем МГИМО, в своей лекции «Стратегическое прогнозирование: от сигналов к решениям»:

От себя добавлю, что и то, и другое – абсурд.

Являясь преподавателем бизнес-школ и консультантом, я тоже беру на себя смелость рассуждать на тему важности стратегического планирования (в том числе и в своем TenChat канале https://tenchat.ru/vvsafarov ) и в этой статье хотел поподробнее рассмотреть вопрос разных форматов стратегии (о чем в TenChat я упоминаю кратко): долгосрочная, среднесрочная и сценарный подход.

Сначала надо оговориться, что термины «долгосрочный» и «среднесрочный» часто используют фондовые инвесторы по отношению к инвестиционным стратегиям. У них речь идет о сроках вложения денег в акции или другие ценные бумаги. Я буду рассуждать не об этом, а о бизнес-стратегиях.

Теперь, перед тем, как начать поочерёдно обсуждать форматы стратегий, надо упомянуть два важных момента:

• Во-первых, «долгота срочности» стратегии говорит о дальности заглядывания в будущее, а не о возможности долго работать по одной стратегии без её доработок. По мнению большинства экспертов даже самую долгосрочную стратегию надо оценивать на её адекватность не реже, чем раз в год.

• Дальность же заглядывания находится, как правило, в прямой корреляцией с длительностью жизненного цикла производимых компанией продуктов и услуг. Чем короче жизненный цикл продуктов, тем короче жизненный цикл стратегий. Это, во-вторых.

Итак, долгосрочная стратегия, это план развития компании, находящейся в достаточно стабильных рыночных условиях. Что такое стабильность для бизнеса? Это возможность принимать решения о изменениях в свои продукты или услуги или в систему их создающую и продвигающую, самостоятельно, а не под влиянием событий извне. Именно поэтому такие стратегии еще называются преднамеренными. Никакие события на рынке не вынуждают руководство компании к инновациям. Руководство само понимает, ощущает полезность инноваций, и запускает их исключительно для реализации своего видения развития.

Долгосрочные стратегии могут себе позволить прочные лидеры рынков, где мало вероятны технологические прорывы, например в пищевой промышленности. Или компания-олигополист, что характерно для банковской сферы и сырьевых рынков.

Сырьевые рынки, это, конечно, самый яркий пример долгосрочности стратегического планирования. В 2022 году все СМИ начали информировать о наращивании объемов российских поставок нефти в Китай, но если просто посмотреть на ниже приведенный график, сразу становится понятно, на сколько заранее до событий 22го года была сформирована эта стратегия.

Если рассмотреть рынок пищевого производства, то, конечно, сроки будут гораздо короче, но преднамеренность всё равно часто прослеживается. И это связано во многом с тем, что большинство потребителей на этом рынке являются консерваторами в той или иной степени. Например, один крупный кондитерский завод начал планировать замену изношенного производственного оборудования, но тестирование показало, что вкус продукции меняется и продажи имеют тенденцию к падению. В итоге, так как замена оборудования была неизбежна, компания разработала трехлетнюю стратегию, предполагающую медленный переход на новые вкусы – стратегию управляемого привыкания потребителя к новинкам.

Типичный пример долгосрочной/преднамеренной стратегии – это стратегия диверсификации, то есть выхода на новый продуктовый рынок.

Теперь несколько слов о среднесрочных стратегиях. Среднесрочная стратегия - это план развития компании, находящейся в условиях закономерно изменяющейся среды, среды в которой постоянно происходят понятные и ожидаемые события. Это стратегии утилизации открывающихся возможностей и противостояния надвигающимся опасностям.

Среднесрочные стратегии еще называют консенсусными, так как в наличии выше упомянутых возможностей и опасностей должны быть уверены все члены стратегической команды организации.

Среднесрочное стратегическое планирование – это удел бизнесов, работающих на высоко технологических рынках и любых других рынках, где наблюдается острая конкуренция и где потребительский консерватизм достаточно низок.

Среднесрочная стратегия – это проактивный план, то есть план мероприятий по опережению надвигающихся событий и действий конкурентов.

На мой взгляд, очень интересными примерами консенсусных стратегий являются следующие:

• Выпуск компанией Балтика нового бренда пива «Сезонное», производимого только из российского сырья, в условиях санкционного давления и объявленного правительством курса на импортозамещение.

• Компания Патагония, производитель одежды для активного отдыха, работая на рынке, где царит мода и конкуренты фокусируются на максимально возможном сокращении жизненного цикла своих коллекций одежды, объявляет стратегию долговечности своей продукции и запускает сервис по ремонту одежды Патагония.

• После того, как эпидемия Короновируса навсегда изменил мир потребления, Спортмастер, крупнейший в России ритейлер спортивных товаров, для продвижения своих продаж запустил сервис онлайн-фитнеса.

Также, хочу еще привести пример неуспеха, пример того, когда компания, работая на рынке, который перестал быть стабильным и консервативным, продолжает заниматься долгосрочным планированием, что делает её всё менее и менее конкурентоспособной: это компания «Автоваз», совет директоров которой приял в 2023 году 7-летнюю стратегию развития.

Типичный пример среднесрочной/консенсусной стратегии – это стратегия дифференциации, то есть обновления своей деятельности без смены рынка.

И, наконец, краткосрочные стратегии. Если педантично относится к терминологии, то, вероятно, термин «тактики» будет более уместен, чем «стратегии», но я устранюсь от этой дилеммы и буду использовать выражение «сценарный подход», как наиболее точно отражающее суть данного формата планирования.

Сценарный подход - это методика планирования действий компании, находящейся в условиях непредсказуемо изменяющейся среды, среды в которой вероятность возникновения событий, способных значительно повлиять на бизнес, невозможно оценить с удовлетворительной точностью. (Американский риск-менеджер Нассим Николас Талеб ввел красивый образ для обозначения таких событий в своей книге «Чёрный лебедь. Под знаком непредсказуемости»).

На мой взгляд, выделить какую-то конкретную отрасль, где сейчас все бизнесы находятся в условиях непредсказуемости, достаточно сложно. Я считаю, что в ситуации плохо предсказуемых перспектив может оказаться компания на любом рынке. Это связано с тем, что такая ситуация складывается в результате совокупного эффекта внешних причин и проблем внутри компании.

Например, недавно, мне довелось наблюдать следующие кейсы, когда компания была вынуждена прибегнуть к сценарному подходу в планировании свой деятельности:

• Компания – производитель пиломатериалов, сфокусированная на поставки на европейский рынок и активно выходящая на рынок Китая. Причины высокой турбулентности: сильное влияние покупателей на ценообразование, зависимость финансовой модели компании от колебаний курс доллара, нестабильная логистика на Китай, сезонность бизнеса.

• Аренда автомобилей для сервиса такси. Причины высокой турбулентности: перестройка системы поставок автомобилей в стране; изменения в законодательстве, регулирующие деятельность участников рынка; большая зависимость компании от сервис-агрегатора; низкая маржинальность бизнеса; сильная турбулентность на кадровом рынке (водители).

• Крупная компания, предоставляющая услуги инжиниринговых и инфраструктурных решений для тяжелой промышленности, сырьевых компаний и строительства. Причины высокой турбулентности: фокусировка на очень небольшом количестве заказчиков – крупных государственных компаниях; резкое сокращение бюджетов у этих заказчиков; забюрократизированность (длительность) собственных бизнес-процессов; производственная база, рассчитанная только на крупные заказы (заказы небольших заказчиков нерентабельны).

Методику планирования деятельности в формате сценарного подхода можно представить в виде таблице, приведенной ниже.

Как видно, при формировании такой таблице, надо:

• Идентифицировать наиболее важные для бизнеса риски,
• Оценить их возможное влияние на бизнес, то есть оценить ожидаемый эффект через значения ключевых показателей эффективности (KPI),
• Сделать эту оценку, как минимум, по трем сценариям: оптимистичное развитие событий, консервативное, пессимистическое,
• Для каждого сценария разработать план действий – набор мероприятий, выполняемых при принятии означенных рисков, для уклонения от них или снижения их влияния
• Обеспечить себя ресурсами (или определить ясный способ их наращивания при необходимости) для реализации данных сценариев.

Сценарный подход в стратегическом планировании не гарантирует успеха в борьбе с «черными лебедями», но позволяет значительно экономить время, средства и нервы на борьбу с ними.

Да прибудет с вами сила стратегического планирования! Praemonitus, praemunitus! (Предупреждён — значит вооружён).