Как сфокусироваться на главном
и не тратить силы напрасно
и не тратить силы напрасно
Главная
Делюсь любопытным кейсом производственной компании.
Её руководитель обратился ко мне, чтобы выяснить «что не так в производстве», т.к. оно часто работало в авральном режиме, в 3 смены. Не успевали переналаживать оборудование, срывали сроки, качество страдало. Возникали конфликты, руководители увольнялись.
В чем же была главная причина?
Оказалось, при наличии определенных серьезных производственных проблем, главная проблема была в ошибочном подходе к маркетингу и продажам!
В процессе анализа системы создания ценности (ССЦ) компании, выяснилось, что, на фоне того, что на рынке много типовых предложений от конкурентов по меньшим ценам, и спрос на стандартную продукцию компании стагнировал, отделы маркетинга и продаж все чаще стали пользоваться преимуществами своего производства — сильной инженерно-конструкторской базой.
Её руководитель обратился ко мне, чтобы выяснить «что не так в производстве», т.к. оно часто работало в авральном режиме, в 3 смены. Не успевали переналаживать оборудование, срывали сроки, качество страдало. Возникали конфликты, руководители увольнялись.
В чем же была главная причина?
Оказалось, при наличии определенных серьезных производственных проблем, главная проблема была в ошибочном подходе к маркетингу и продажам!
В процессе анализа системы создания ценности (ССЦ) компании, выяснилось, что, на фоне того, что на рынке много типовых предложений от конкурентов по меньшим ценам, и спрос на стандартную продукцию компании стагнировал, отделы маркетинга и продаж все чаще стали пользоваться преимуществами своего производства — сильной инженерно-конструкторской базой.
Компетенции технологов стали «палочкой-выручалочкой» в погоне за высоко маржинальными заказами. В результате, они начали брать все больше заказов на нестандартную продукцию, что обернулось перегрузкой производства и сбоями в планировании.
Все это прояснилось в ходе проведения однодневной стратегической сессии, по результатам которой был инициирован проект по реинжинирингу ключевого проблемного бизнес-процесса продаж и взаимодействия с клиентами.
Все это прояснилось в ходе проведения однодневной стратегической сессии, по результатам которой был инициирован проект по реинжинирингу ключевого проблемного бизнес-процесса продаж и взаимодействия с клиентами.
В результате реализации проекта в течение года:
- Компания перестала браться за невыгодные и перегружающие производство заказы, доля которых составляла в среднем не менее 20%,
- Среднегодовой объём производства вырос на 10−15% без ввода новых производственных мощностей,
- Выручка увеличилась пропорционально росту объема, а прибыль — почти на треть,
- Компания вышла на новый уровень эффективности и клиентского сервиса
О других похожих проектах можно прочитать в разделе Кейсы →
- Как проводить стратегическое планирование с применением риск‑менеджмента →
- Как действовать руководителю среднего и малого бизнеса во время кризиса →
- Как не убить стратегическое планирование неверной оценкой рисков →
- Повышать эффективность функции или ключевого процесса →
- О стратегии для стартапов и малого бизнеса →
- Планирование — это не более, чем догадки? →
- Бизнес-стратегия в быстро меняющемся мире: что и как работает →
Всеволод Сафаров
Предыдущая статья
← Ценности компании и потребитель
Следующая статья
Стратегическое планирование. Форматы стратегий. →
Получить консультацию
Нажимая кнопку Отправить,
вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности и обработки персональных данных пользователей
вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности и обработки персональных данных пользователей