Как не убить стратегическое планирование
неверной оценкой рисков
неверной оценкой рисков
Главная
Продолжаю тему важности стратегического планирования.
В этой статье я продолжу разбор методики краткосрочного стратегического планирования, или сценарного подхода в планировании (что является более точным названием), начатый в предыдущей моей статье.
Продолжаю этот разбор, так как, в связи с нарастающей повсеместной турбулентностью, эта методика становится всё более и более актуальной.
Тех, кому интересна специфика стратегического планирования для малых предприятий и стартапов, приглашаю посмотреть моё новое ВК видео на эту тему →
В этой статье я продолжу разбор методики краткосрочного стратегического планирования, или сценарного подхода в планировании (что является более точным названием), начатый в предыдущей моей статье.
Продолжаю этот разбор, так как, в связи с нарастающей повсеместной турбулентностью, эта методика становится всё более и более актуальной.
Тех, кому интересна специфика стратегического планирования для малых предприятий и стартапов, приглашаю посмотреть моё новое ВК видео на эту тему →
А в этой статье я продолжу разбор методики краткосрочного стратегического планирования, или сценарного подхода в планировании (что является более точным названием), начатый в предыдущей моей статье.
Продолжаю этот разбор, так как, в связи с нарастающей повсеместной турбулентностью, эта методика становится всё более и более актуальной.
Итак, как видно из подробного описания методики (https://vc.ru/offline/2 785 896-strategicheskoe-planirovanie-dolgosrochnye-srednesrochnye-i-stsenarnye-strategii) сценарный подход начинается с идентификации рисков.
Важно отметить, что вообще риск-менеджмент, как элемент регулярного управления, а не только как этап стратегического планирования, становится все боле и более востребованным в бизнесе. Все больше организаций выделяют в своей структуре отдельный функционал, роль которого — исключительно работа по управлению рисками на повседневной основе.
Это становится жизненно важным для бизнеса, так как чтобы успеть за быстро развивающимися событиями на рынках, уже не позволительно контролировать риски только на стратегических сессия, которые проводятся не чаще, чем раз в квартал.
По моему опыту, самый сложный этап и риск-менеджмента вообще, и сценарного подхода в стратегическом планировании в частности, это идентификация рисков.
Я был модератором нескольких сотен стратегических проектов и у большинства проектных команд возникали проблемы с идентификацией рисков в той или иной степени.
Главная причина этих проблем — стратегические команды воспринимают идентификацию рисков как задачу поиска «неприятностей», забывая, что правильная идентификация риска — это выявление не одного, а трех взаимосвязанных «объектов»:
Приведу пример:
Риск: Задержка проведения платежа за сырье.
Причины: Ненадежная работа системы банковских платежей, большая загрузка бухгалтерии в связи с подготовкой годового отчета.
Последствия: Задержка доставки сырья и выпуска готовой продукции, штрафные санкции от покупателя.
Подвох заключается в том, что все эти «объекты», и сам риск, и его причины, и последствия вполне подходят под определение «неприятность». И, в результате, если стратегическая команда ищет только «неприятности», то она может найти не реальные риски, а псевдо-риски, т. е. причины и/или последствия. И если так случится, то стратегическая команда попадает в ловушку, которая делает невозможным достижение главной цели планирования — разработки эффективных сценариев своих действий.
Ловушка выявления причины риска вместо риска:
Причина — это не событие (в отличие от настоящего риска), а экзистенциональное состояние, а значит разработать мероприятия по снижению его воздействия гораздо сложнее или даже невозможно. Повлиять на банковскую систему и на систему финансовой отчетности (причины риска из моего примера) практически невозможно, и компания, которая идентифицировала такие «риски», оказывается в тупике невозможности разработать адекватный сценарий своих оперативных действий.
Ловушка выявления последствия риска вместо риска:
Последствие — это, конечно, событие (и эта мимикрия повышает опасность попасть в ловушку), но такие события (как задержка поставки и производства из моего примера) могут случится из-за огромного количества разных причин (а, на самом деле истинных рисков), оставшихся не идентифицированными, и компания опять оказывается в тупике, в тупике большого количества разнообразных сценариев и вынужденной реактивности. Ведь компания идентифицировала не риски, а последствия и разрабатывает сценарии борьбы с последствиями, а значит предполагает действовать только реактивно, не оставляя себе возможности для проактивных действий.
Итак, рекомендую внимательно относиться к выполнению задачи идентификации рисков, кажущейся на первый взгляд простой. Выявляйте все три «объекта»: и риски, и их причины, и последствия.
В следующей статье я разберу модель, которая помогает идентифицировать все три вышеозначенных «объекта», и определить как проактивные, так и реактивные мероприятия.
Предыдущие статьи
Продолжаю этот разбор, так как, в связи с нарастающей повсеместной турбулентностью, эта методика становится всё более и более актуальной.
Итак, как видно из подробного описания методики (https://vc.ru/offline/2 785 896-strategicheskoe-planirovanie-dolgosrochnye-srednesrochnye-i-stsenarnye-strategii) сценарный подход начинается с идентификации рисков.
Важно отметить, что вообще риск-менеджмент, как элемент регулярного управления, а не только как этап стратегического планирования, становится все боле и более востребованным в бизнесе. Все больше организаций выделяют в своей структуре отдельный функционал, роль которого — исключительно работа по управлению рисками на повседневной основе.
Это становится жизненно важным для бизнеса, так как чтобы успеть за быстро развивающимися событиями на рынках, уже не позволительно контролировать риски только на стратегических сессия, которые проводятся не чаще, чем раз в квартал.
По моему опыту, самый сложный этап и риск-менеджмента вообще, и сценарного подхода в стратегическом планировании в частности, это идентификация рисков.
Я был модератором нескольких сотен стратегических проектов и у большинства проектных команд возникали проблемы с идентификацией рисков в той или иной степени.
Главная причина этих проблем — стратегические команды воспринимают идентификацию рисков как задачу поиска «неприятностей», забывая, что правильная идентификация риска — это выявление не одного, а трех взаимосвязанных «объектов»:
- Непосредственно сам риск, то есть вероятностное событие, способное оказать воздействие той или иной степени на деятельность и на её результат.
- Причина (ы), порождающая (ие) этот риск.
- Последствие (я) риска, то воздействие, которое риск, уже как состоявшееся событие, произведет.
Приведу пример:
Риск: Задержка проведения платежа за сырье.
Причины: Ненадежная работа системы банковских платежей, большая загрузка бухгалтерии в связи с подготовкой годового отчета.
Последствия: Задержка доставки сырья и выпуска готовой продукции, штрафные санкции от покупателя.
Подвох заключается в том, что все эти «объекты», и сам риск, и его причины, и последствия вполне подходят под определение «неприятность». И, в результате, если стратегическая команда ищет только «неприятности», то она может найти не реальные риски, а псевдо-риски, т. е. причины и/или последствия. И если так случится, то стратегическая команда попадает в ловушку, которая делает невозможным достижение главной цели планирования — разработки эффективных сценариев своих действий.
Ловушка выявления причины риска вместо риска:
Причина — это не событие (в отличие от настоящего риска), а экзистенциональное состояние, а значит разработать мероприятия по снижению его воздействия гораздо сложнее или даже невозможно. Повлиять на банковскую систему и на систему финансовой отчетности (причины риска из моего примера) практически невозможно, и компания, которая идентифицировала такие «риски», оказывается в тупике невозможности разработать адекватный сценарий своих оперативных действий.
Ловушка выявления последствия риска вместо риска:
Последствие — это, конечно, событие (и эта мимикрия повышает опасность попасть в ловушку), но такие события (как задержка поставки и производства из моего примера) могут случится из-за огромного количества разных причин (а, на самом деле истинных рисков), оставшихся не идентифицированными, и компания опять оказывается в тупике, в тупике большого количества разнообразных сценариев и вынужденной реактивности. Ведь компания идентифицировала не риски, а последствия и разрабатывает сценарии борьбы с последствиями, а значит предполагает действовать только реактивно, не оставляя себе возможности для проактивных действий.
Итак, рекомендую внимательно относиться к выполнению задачи идентификации рисков, кажущейся на первый взгляд простой. Выявляйте все три «объекта»: и риски, и их причины, и последствия.
В следующей статье я разберу модель, которая помогает идентифицировать все три вышеозначенных «объекта», и определить как проактивные, так и реактивные мероприятия.
Предыдущие статьи
Всеволод Сафаров
Получить консультацию
Нажимая кнопку Отправить,
вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности и обработки персональных данных пользователей
вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности и обработки персональных данных пользователей