Одна из распространенных управленческих ловушек — считать, что чем больше клиент, тем он ценнее. Но в портфельной логике важна не только выручка.

Если подойти к ключевым клиентам с этой логикой, то окажется, что продажи — это не только управление воронкой, заключение сделок и выполнение плана.

Может также оказаться, что продавцы, которые «ложатся костьми», чтобы обеспечить компании сделки с крупными клиентами, на самом деле, оказывают ей «медвежью услугу», т.к. последующие инвестиции, риски и репутационные издержки, связанные с выполнением обязательств перед клиентами, превысят все мыслимые «болевые пороги».

Когда мы рассматриваем портфель ключевых клиентов как инвестиционный, то на первый план выходят вопросы:

• В какие клиентские активы мы инвестируем?
• Какую доходность и стратегический эффект они нам дают?
• Чем мы платим за это и какие при этом несем риски?

И тогда в портфеле ключевых клиентов можно выделить несколько типов «активов»:

• Стабильные клиенты, которые обеспечивают предсказуемость и устойчивость.
• Развивающиеся клиенты, которые могут быть не самыми крупными, но обладать хорошим потенциалом роста.
• Стратегические клиенты, обеспечивающие доступ к рынку, статус, экспертизу, референтные кейсы и возможности для новых разработок.
• Крупные, но рискованные клиенты, которые могут приносить хорошую выручку, но при этом создавать сильную зависимость.
• Токсичные клиенты, которые приносят деньги, но при этом разрушают маржинальность и «вытягивают» ресурсы.

Что дает такой подход? Он дает то, что компания начинает более трезво оценивать последствия приобретения или потери ключевых клиентов, влияние каждого из них на состояние портфеля в целом, получает дополнительные возможности планирования и обеспечения эффективности продаж, помимо «классических» воронки и CRM.

Если захотите применить «инвестиционный» подход и посмотреть на свою клиентскую базу не как на список сделок, а как на портфель активов, начните с диагностики.

Обычно уже на первом разборе клиентского портфеля становится видно где компания зарабатывает, а где теряет, где есть скрытые зависимости от клиентов и какие отношения требуют пересмотра, какие клиенты недооценены и на каких нужно сфокусироваться в первую очередь.

В следующей статье разберу, как перевести управление ключевыми клиентами из логики «сделки и план продаж» в логику портфельного управления.

Пока же приведу простой чек-лист для диагностики портфеля ключевых клиентов.