Что на практике означают долгосрочные отношения выстроенные на основе создания ценности? Они означают выполнение следующих условий:

• Ваши продукты и услуги «встроены» в бизнес клиента и необходимы ему для того, чтобы выполнять свои «Jobs to be Done» и производить ценность для своих клиентов и бенефициаров.
• Ваша компания стремится быть эффективной и совершенствовать собственную систему создания ценности, ваш клиент это видит и понимает, что он не платит «налог на неэффективность» поставщика.
• Вы получаете обратную связь от клиента, и он готов делиться с вами информацией о своих планах и потребностях.
• Вы понимаете потребности клиента, то, как они меняются и почему, и стараетесь их удовлетворить.
• Осознавая взаимную зависимость и заинтересованность, и вы и ваш клиент придерживаетесь политики «не выкручивания рук».
• И, в идеале: степень вашего взаимного доверия и заинтересованности настолько высоки, что вы можете пригласить клиента к совместному согласованному развитию бизнеса.

А вот завоевание доверия возможно только за счет поведения, которое говорит о вашей надежности, предсказуемости, разумности принимаемых решений, соблюдении взятых на себя обязательств (неважно, компанией или отдельными сотрудниками, письменных или устных) и требований деловой этики на всех уровнях — «от акционера до инженера». 

Здесь в вашей позиции должно быть как можно меньше брешей, т.к. любая мелочь, любое неосторожное слово или невыполненная договоренность могут привести к разрушению отношений, которые складывались годами.

Если хотите завоевать доверие, каждый сотрудник, который общается с клиентом, и каждое ваше действие должны работать на достижение этой цели.

Чтобы проиллюстрировать «ценность создания ценности» приведу пример того, как она была утрачена поставщиком, который долго и успешно сотрудничал со своим заказчиком.

Итак, в одном крупном российском регионе жила-была региональная компания, которая занималась развитием и эксплуатацией критически важной инфраструктуры, а еще входила в состав холдинга, штаб-квартира которого находилась в Москве.

Компания долго, успешно и взаимовыгодно сотрудничала с одним из ведущих поставщиков оборудования для своей инфраструктуры. Для поставщика ничто не предвещало «беды», но вот однажды другой известный поставщик, заключив рамочное соглашение с холдингом явился в региональную компанию и предложил закупить его оборудование для замены существующего. 

Аргументы были следующими: наше оборудование обойдется вам дешевле, оно настолько надежное, что для него даже нет статистики отказов, оно более производительное и современное. Казалось бы, «дело в шляпе», ценность «зашкаливает», и против таких аргументов региональная компания не устоит.

Но не тут-то было. Директор компании задал поставщику всего два вопроса: «А скажите, пожалуйста, где находится склад запчастей к вашему оборудованию, и каково будет время замены вышедших из строя компонентов, если что? Ведь любое оборудование когда-то отказывает, а у меня тут критическая инфраструктура…». 

И вот оказалось, что по скорости исправления поломок первый поставщик находится вне конкуренции, так как имеет развитую систему сервиса и склады запчастей в регионе, а второй поставщик будет вынужден везти запчасти из Москвы.

В этой скорости реагирования на проблемы, а также в гарантированном сервисе, и была заключена главная ценность для заказчика, которую не смогли перевесить ни цена, ни надежность, ни передовые характеристики нового продукта. Первый поставщик был надежно встроен в систему создания ценности региональной компании, т.к. позволял ей гарантировать заданный уровень доступности критически важной инфраструктуре уже ее заказчикам.

Первый поставщик, впрочем, конкурентную борьбу в итоге проиграл и свою историю долгосрочного сотрудничества с региональной компанией завершил, так как не смог предложить своему заказчику новую ценность после того, как первый поставщик развернул региональные склады запчастей и наладил сервис.

Из этого примера можно сделать три важных вывода: